华致酒行长沙某门店。时代周报记者摄
上午九点半，上海新天地马当路，一家华致名酒库的打印机吐出当天第一张订单，那是前天晚上的预约订单。店员打包时，三瓶西班牙大星啤酒和两瓶海之蓝的订单接踵而至。
这家70多平米的店铺，招牌几经更迭，曾是1919连锁店，也做过零食店。如今，店铺线上月销过千单，周边年轻人喜爱的葡萄酒与洋酒几乎占了一半。
二十多公里外，上海九亭地铁站附近的华致优选店里，90后老板林骁手机响个不停，他店里八成订单来自线上，顾客大多与他素未谋面，不再是团购客户。
不仅如此，在酒业深耕多年的大商钟鸣宇，去年也重金押注了一家配有餐厅、雪茄房、茶室与小型酒吧等功能区的高端酒行，通过更多的服务功能吸引和拓展客户。
这些都是当下传统烟酒店转型的缩影。
近年来，卖酒这门生意经历了深刻变化，消费场景从线下熟人走向线上陌生人，过去依赖铺货、人脉和信息差构筑的利润壁垒，在价格透明、渠道扁平的大环境中快速失效。“过去卖名酒是‘躺赢’，现在可能是‘躺赔’。”华致酒行（300755.SZ）总经理杨武勇这样形容眼前的剧变。
展开剩余82%1997年杨武勇加入吴向东创立的金六福，经历过税制改革倒逼行业出清的阵痛，也见证过白酒“黄金十年”的辉煌。如今，这位在酒海浮沉近三十年的老兵，正忙于在全国奔走，统筹华致优选这一新业态的战略布局。
在杨武勇的棋盘里，华致优选这一落子是要通过产品结构调整、供应链、数字化以及运营端的赋能，将传统的街头小店升级为即时零售阵地。“今年要新开1000家店。”这是杨武勇为华致优选定下的目标。
“收编”传统烟酒店，华致优选一年新增200余家
“靠关系资源、地理位置、开店时间的资源积累下的利润逻辑愈发不存在了。如果你的服务、理念、运营跟不上，不做线上即时零售，往往隔壁门店做了，就可能把你的客源吸走。”杨武勇表示。
当消费者习惯了“30分钟送酒上门”，过去依赖熟客团购的烟酒店老板开始感到迷茫。90后名酒代理商林骁坦言，自己郊区那家靠团购的店，近半年生意一塌糊涂。“如果还停在过去，很难存活。”
生意变难，但杨武勇看到了另一种机会。他认为，酒类市场整体不好会加速淘汰，形成虹吸效应，对品牌渠道机会反而更大。基于这样的背景，华致酒行去年推出新业态华致优选。
时代周报记者了解到，2025年华致优选新增了200余家门店，分布在湖南、江苏、广东、海南、贵州、上海等多个省份，约占华致酒行当年新开门店规模的四成，且这些门店大部分是由传统烟酒店转型而来。
林骁便是其中之一。去年，他关闭了合约到期的华致名酒库，转型加盟了华致优选，并连开6家门店，其中就包括上海九亭地铁站附近的一家门店。据林骁透露，这家门店开店仅数月，线上订单占比接近八成，客单价稳定在200元左右，高于即时零售行业平均水平。
但他也直言，如果没有总部支持，自己很难应对复杂的平台规则和不断变化的营销活动。“对很多老师傅来说，这些东西的门槛确实不低。”林骁表示。
华致优选上海某门店。时代周报摄
在优选体系下，总部为门店统一搭建数字化体系，打通美团、饿了么、京东、抖音等多个平台入口，并配套收银系统、选品逻辑和活动策略等运营服务的赋能。杨武勇将这种模式形容为“开一家华致门店，等于同时开了五家店”。
为了进一步降低转型门槛，华致还在体系中增设了 “运营商” 角色，他们通常是拥有库存能力的大商，承担“中转仓”职能，分担前端门店的库存压力。
90后长沙华致优选运营商杜衡告诉记者，他目前已加盟并运营23家优选门店。其中位于天心区的一家门店，从毛坯到交付，不含货款的硬装投入约9万元。
记者走访发现，该店位于老城区非核心地段，对面的新建住宅甚至尚未完全入住。但即便如此，据杜衡透露，开业半年后，该门店近一个月单一线上平台的销售额就已超过18万元。
“躺赢”变“躺赔”，要做精细化的生意
杨武勇比谁都清楚，那个靠铺货、人脉和信息差就能“躺赢”的时代已经彻底终结，眼前是一个充满不确定性、稍有不慎便“躺赔”的行业大变局。
作为行业内唯一的上市公司，华致酒行在经历了高速扩张后，也率先受到粗放模式的“反噬”。在行业上行期被忽略的库存风险，在下行期成了最沉重的包袱。
2024年杨武勇接任总经理一职时，华致酒行账上躺着30多亿的存货，“一堆库存天天在跌价，每天都在赔钱，这也是我们盈利出现了很大的一个问题。”杨武勇接受时代周报记者采访时表示。
他直言，过去的酒类流通太粗放，不算细账，不干细活。采购、仓储、物流与销售数据不通，还是“哪里需要往哪里发”的传统贸易逻辑。“以前我们的一些名酒只能从北京发，到货需三四天，物流成本高，途中还面临价格波动，也满足不了消费的即时性。”
过去一年，财务出身的杨武勇先对库存“动刀”，用一年时间把存货减少10个亿，同时主张向品牌化、连锁化和精细化靠拢，在下沉市场也要形成头部效应。这要求供应链和物流体系必须从粗放走向精细。
据了解，华致酒行计划将过去高峰时40多个分散、低效的仓库，整合为“5大中心仓+10个标准分仓+N个前置仓”的体系，试图通过线上动销数据倒推供应端，提升即时零售的履约速度。
其次是构建更有纵深的供应链。过去华致主要依赖名酒，区域供应链靠员工自采，缺乏科学体系。新的规划是由总部货盘、与区域运营商共同打造区域货盘、以及门店自己的货盘形成三层架构。区域供应链供酒行、名酒库和优选三个业态门店共享。
同时，华致优选加速推进自有品牌产品，优化产品毛利。目前，华致优选涵盖浓、酱、清、兼等主流香型的自有产品矩阵，价格锁定在同品类性价比最高的价位段。据了解，浓香和清香100元左右，酱香300元左右。
时代周报记者摄
“三到五年内，自有品牌的销售额占比要拉升至30%以上。”这是除1000家新增门店之外，杨武勇给自己和华致优选定下的另一个目标。
“因上努力”，在不确定中做确定的事
行业低谷中，信心比黄金更重要。
从业近三十年，经历过数次行业周期的杨武勇，用“百年未有之大变局”来形容当下。与以往不同，他认为这次低谷的核心区别在于“不确定性”。“过去的行业低潮大家都知道是暂时的，但现在，未来是不确定的。”
面对不确定性，杨武勇的策略是回归本质，做确定的事。他将华致酒行的角色定义为 “中高端酒类消费服务商” ，所有战略都围绕三个确定的原点展开：服务消费者、扎根好门店、锤炼供应链。
“我总说‘因上努力，果上随缘’。”杨武勇解释道，“现在的财务报表，是过去种下的‘因’结出的‘果’。我们现在重构供应链、优化业态、培育品牌，是在为未来的‘果’种下新的‘因’。在‘因’上努力，至于‘果’是什么，谁也无法预测。”
这种长期主义正在重塑终端加盟商的生存逻辑。钟鸣宇已做好了今年“不挣钱”的心理预期，他的首要目标是守住现金流，“自己先不要躺下”。林骁则将华致优选的重心放在单量规模上，他希望在所属商圈抢占即时零售的前三席位，而非纠结于短期的单瓶利润。
穿越周期没有捷径，当熟人游戏的旧逻辑逐渐失效，无论是华致酒行这样的上市公司，还是街边的一家夫妻店，都需要回答那个最根本的问题：除了卖酒，还能为消费者提供什么不可替代的价值？
答案就藏在每一天的运营细节里，比如在马当路店员为小酒版订单附赠的冰杯中，在钟鸣宇为高端客群沏开的茶汤里。
如杨武勇所言，在充满变数的大环境中，难归难，但只要这个行业不消失，品质、服务、体验都是消费者需要的，这个逻辑是不会变的。
（应受访者需求配资策略网，钟鸣宇、林骁、杜衡为化名）
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